对于侧重于功能和效率改进的“大SaaS”而言，其发展过程中可能会碰到以下坑：
1、信息化需求不够刚性，产品替代性拐点价值不够突出
按照我个人的理解，刚需=痛点/产品解决痛点的难易程度，很多“大SaaS”的产品，针对的是企业管理和协同效率需求而非业务运营需求，对于中 小企业来说，由于规模不大，管理复杂度相对较低，企业老板的流程化和规则化意识较薄弱，所以企业对于SaaS系统的刚性需求不够强烈，通常需要通过顾问式 营销（“让马口渴”法则）进行推广，而另外一方面，由于产品切入的角度以及提供的功能缺乏足够的替代性拐点价值（让用户替换掉原来的选择），使得企业老板缺乏足够的动力去推行使用。
2、三分技术七分管理，用得好不好完全取决于老板的决心及管理能力
就企业级的软件工具而言，可以分为三大类：技术工具、业务工具、管理工具。一般来说，技术工具只是延伸了人的器官，是属于充分的效率工具，一般推广阻力比较低，业务工具由于直接跑业务，基本上偏废的可能性相对较小，而管理工具的推广应用不仅取决于产品和技术本身，更取决于与产品和技术相配套的管理规则，具体来说，表单的设计、数据字典的设计、SOP的设计、管理策略的设计、激励机制的设计等等，都决定了产品最终使用的效果，而产品最终的使用效果又反过来决定了团队的使用意愿和执行力。很多时候，完美的管理工具不一定是全自动化的，有时候半自动化半手工化的解决方案才是现实最优的，而这恰恰是系统 运行是否达到预定效果的关键因素，而中国企业人治的文化基因以及流程和规则意识淡薄往往使得这部分的风险被成倍的放大。所以说，管理工具平台最终用得好不 好，完全取决于老板的决心和信息化理解力。
正是从这个意义上，本人觉得，SaaS管理工具无论产品本身设计多么优秀，就其最终运行效果来说，40%取决于产品自身，40%取决于领 导，20%取决于员工。虽然表面上来看取决于员工的执行力，但在我看来，执行力=领导力+被领导力。所以，管理工具的推行给员工洗脑很关键，而这件事号称 是世界上最难的两件事之一，另外一件大家都懂的。
3、通用型SaaS无法满足企业成长后期的个性化需求
对于小微型企业来说，SaaS管理工具本来可用可不用，如果免费那就用着吧。而对于成长中期的小中型企业来说，选择一个SaaS平台毫无疑问可 以以较低的成本满足阶段性需求，即便有些功能无法满足也会选择暂时忍受，随着企业的继续成长，如果选择SaaS平台所节约的成本相比于其希望实现的个性化 功能可能无法满足其行业或企业的个性化需求，企业可能会选择逃离SaaS平台而选择重新自建定制化平台，这可能会使得SaaS平台后期增长乏力。因 此，SaaS平台可能面临用户生命周期短的问题：从免费到付费是一个坎，从付费到续费又是一个坎。
4、用2C的思维做2B的产品，互联网思维可能失灵
企业级市场与个人消费市场最大的不同在于，企业的决策特点在于：集体决策、影响因素较多、前瞻性考虑较多、性能优先而不是成本优先。企业在早期 可能是成本优先原则，但在后期，如果该系统是对于企业至关重要的管理平台，企业可能会更多考虑功能性要求，同时，由于系统迁移的转换成本，企业的决策会有一定的前瞻性考虑。
对于有些SaaS平台采用互联网思维以免费或者微收费的模式进行拓展，如果产品的价值宽度和价值深度不能跟上，则无法起到快速起量的效果，比如 有些做企业IM的工具，如果不能提供足够的差异化的价值，用户为什么要抛弃微信呢？同时，由于SaaS软件产品自身的边际成本虽然很低，但要使企业达到有 效使用状态的隐性成本要么由SaaS平台承担，要么任其自生自灭。所以，任何一款SaaS软件，可以没有价格，但绝对不能没有足够的价值，否则前期的免费 或补贴是没有意义的，反而会使得SaaS平台过度消耗前期有限的资源，陷入“青黄不接”的尴尬境地。所以，对于没有切中用户痛点需求的产品，前期的免费策 略很容易造成繁荣的幻觉。
5、“中等收入陷阱”：中小漏斗、中低客单、中低续费，不死不活
有些SaaS平台，其功能过于单一，场景过于单一，和大平台存在重叠，陷入不轻不重的尴尬境地。最终的用户量也只能成就一个中小漏斗，客单价不会太高，并且后期续费率不太高，则很容易进入不死不活的状态。
6、“平台梦”：无法变成一个大漏斗，电商导流和O2O导流都面临专业垂直平台的竞争
很多免费的SaaS平台都怀有一个“平台梦”，希望“羊毛出在猪身上”，但如果平台本身对于用户的价值不是一个“金钩子”，无法成就一个“大漏 斗”，那么其平台的价值可能难以凸显。另外，SaaS平台集聚一定的用户量之后，如何寻求变现模式也是一个不小的挑战，在C端用户领域，从社区电商的转化 率一直是社区型APP变现过程中的一个痛点。
所以，以轻SaaS切入的平台，如果不能通过强价值对用户形成强黏性，可能会面临花钱效率低且用户价值低的双低局面，导致后期融资不顺利。
7、技术工具类SaaS的“互联网思维陷阱”
对于技术工具类SaaS来说，前期往往以免费的方式广泛地吸引客户，但在做到一定规模以后，客户可能会选择自建。同时，由于其工具属性较强且通 常不占据用户场景，那么即便“用户的用户”有很大的规模，可能也跟SaaS平台自身的关系也不是特别大。所以这一类平台，在后期的商业模式变现上存在陷 阱。要么有足够的技术门槛和价值门槛卡位，要么能够切入交易分到一杯羹，如果两者都无法做到，那么技术工具类SaaS就真的掉进“互联网思维陷阱”了。通常，对于这一类SaaS来说，大数据可能是个美好的梦，但具体能够拿到多少数据，能挖掘出哪些价值，能够在什么场景下变现，就需要具体情况具体分析了。
建议：针对“大SaaS”，个人认为，要么切行业垂直场景，把产品功能和体验做深，增加对企业用户的黏性，要么抓住核心刚需快速做大用户量，同时尽可能通过满足企业服务需求而非个人需求进行变现，最好能够切入交易，如金融服务需求等。
“小SaaS”平台发展面临的五大坑
对于“小SaaS”门店管理系统来说，如果采用免费策略推广，那么其后期的商业模式既可能往O2O方向走，也可能往”供应链SaaS”方面走。 不同的行业特征和团队基因可能会导致不同的选择。无论往哪个方向走，都有可能面临以下几个坑（前面分析的“大SaaS”面临的坑在此处也同样适用）：
1、店老板的“近视”可能是一个定时炸弹
对于商家老板来说，其核心关注点永远在于如何确保有足够的客源，而对于系统化平台的功能及应用则采用能“简化就简化”的原则，但事实上，随着商 家应用的深入，前期的初始化选择可能会对商家后期的应用形成一定的阻碍。因此，SaaS平台必须深入了解行业需求，提供尽可能多的前期实施指导，帮助商家 构建“适当超前”的系统应用及配置，否则，在后期可能会导致用户黏性下降或弃用的风险。
2、如果玩不转C，指望B带动C进而实现O2O可能会比较艰难
有些“小SaaS”平台，具有很强的软件基因而缺乏互联网基因，自身缺乏运营C端用户的能力和资源，寄希望于通过给线下商家提供业务运营管控平台从而“占领”商家资源，进而希望通过商家带动C端的使用，并希望最终玩转O2O，这条路可能会走得比较艰难。
3、如果平台不能提供足够超越性的增量价值，烧钱换来的订单也只是繁荣的假象
有些“小SaaS”平台，本身具有一定的C端运营能力，从而自然能想到的是将C端的流量导给商家，从而切入O2O服务或O2O商品交易。但是， 由于SaaS平台需要在C端和B端两条线同时作战，资金消耗量较大，如果不能快速针对B端和C端用户提供具有足够超越性的增量价值，那么即便通过补贴换来 的订单也可能只是暂时的繁荣。SaaS平台如果希望升级为行业O2O平台，那么必须要通过SaaS软件提升行业的效率，并且对商家的服务质量进行了有效的 管控，才能给市场创造增量的价值。在某种意义上说，行业O2O本身就相当于是某个实体行业的虚拟运营商，必须要能够以足够的资源密度和用户密度实现匹配， 并在形成交易闭环之后确保形成价值闭环，充分发挥“平台红利”、“管理红利”和“品牌红利”。
4、过早地切入上游供应链可能存在风险
有些服务性行业，商家的服务内容中，人力服务的成份占了大部分，而辅料资源的比重较低。对于这样的情形，就需要判断，在用户基数不够大的情况 下，过早地切入上游供应链，可能导致交易偏低频，且总体交易量有限，从而无法有效撬动上游资源。对于上游供应链整合的效率优化空间不大。因此，“小 SaaS”平台在转型切入上游供应链时，需要考虑商家的服务内容是否是重资源型，SKU是否集中，是否已经存在强势供应商？是否撬得动上游资源？
5、团队交易基因不足，重不下去，轻不上来
对于有些团队来说，由于其团队缺乏做交易的基因，在往供应链端切的时候，在选择自营还是撮合方面缺乏深入的理解，既不能沉下去做自营交易，由于软件行业的特殊性，又无法做到足够轻地快速拓展用户，导致前期花钱效率太低，而用户价值无法凸显，对后续融资形成障碍。
建议：守住垂直细分行业，将SaaS软件做深做透，充分满足线下商家的业务运营与管控需求，通过增强移动性以及营销性等方式促进传统商家移动化、互联网化，增强对商家的吸引力。在产品没有打磨透彻之前，不要大规模烧钱扩张，需要确保前期的花钱效率。
“供应链SaaS”发展面临的四个坑
对于行业交易平台来说，由于不同行业的特征及产业链格局不同，因此其行业痛点与切入点也有所不同。在这里就一些通用性的问题做一个基本探讨。
1、以SaaS撬动供应链还是以资源整合撬动供应链？
对于那些从SaaS切入行业交易的平台来说，很容易形成一个误解，即通过互联网数据库及SaaS平台提升行业交易效率从而撬动行业资源，其实这样的做法很有可能未必凑效，毕竟对于传统行业的人来说，交易才是其实质，优质的资源和服务才是其核心诉求，至于信息化程度反而不是最重要的，最少在初期是 如此。作为双边平台，上游和下游资源的交叉撬动是最关键的。这个思路的不同，决定了团队着力的点不同，不敢花钱“重下去”整合资源，而希望以SaaS软件 的轻模式撬动B2B交易，会让团队走弯路，喜汽猫的CEO徐超在总结其自身经验时也提到了这点。
2、过于垂直或者过于宽泛都不行
任何平台，都希望以最大程度的规模效应为行业贡献效率提升的价值。但是，如果平台过于垂直，则需要考虑平台后期是否会遭遇其他综合平台的覆盖， 比如特种钢VS普通钢、生物试剂VS化学试剂、通用塑料VS特殊塑料等垂直品类与综合品类的比较，在考虑这个问题时，主要是要考虑上游厂家、下游买家、系 统平台、储运服务、团队能力的复用性和协同效应。
但是过于宽泛，则又可能导致缺乏协同效应的多个领域同时烧钱，导致前期花钱效率太低，而在单个品类内的规模优势反而不明显。简单来说，不要以为信息系统可以跨界，就随便把若干个传统贸易公司捆绑在一个平台上。前期还是需要适当垂直，优先考虑规模经济效应，其次才考虑在符合协同效应的情况下发挥范 围经济效应。
3、自营还是撮合？品类选择和时机选择至关重要
行业交易平台在自身运营策略上通常会在撮合与自营两种模式之间进行选择，通常在做出这样的选择时需要考虑的因素包括：1）SKU数；2）上游和 下游的集约或分散情况；3）商品或服务的标准化程度；4）囤货资金要求；5）爆款或长尾商品的毛利情况；6）对线下交易服务的需求程度；7）项目自身成长 阶段。
通常来说，SKU数越多、上下游越分散、商品或服务标准化程度越低、囤货资金要求越高、越是长尾、对线下交易服务的需求程度越高、项目越早期， 越倾向于采用撮合模式。随着平台流量的放大，可以根据情况选择部分品类进行自营，以获取更高的毛利。同时，作为平台方可以提供一些必要的平台增值服务，以完善整个交易生态链。
大部分的行业交易平台都是一个以撮合（大漏斗）带动自营（小漏斗），以公共服务撬动增值平台商家的逻辑。
4、没有形成价值闭环的交易闭环也是耍流氓
对于在线交易平台来说，改变的只是行业交易的路径选择，但并不能省略交易环节中必要的价值环节，换句话说，去中间化，缩短交易路径，不等于无视 传统交易模式下必要的价值要素环节（物流、仓储、认证、检测、金融等公共服务），作为平台方，无论撮合还是自营，均需要有平台的责任和担当，为确保行业客户获得必要的公共服务做出安排，平台发展前期，可以采用外部合作的方式引入相关服务，而随着平台规模的提升，可以选择部分服务由平台自建提供。
对于行业交易平台来说，“重”本身不可怕，关键是要“重”得出来，“重”得有价值。否则，一味得追求轻，而忽略了价值闭环，一定会反制平台后期的扩张。
结语
企业级服务市场的坑太多了，本文仅就一些共性的问题作了一些粗略的分析。总体上来说，企业级服务，无论是“大SaaS”、“小SaaS”还是” 供应链SaaS”，不是一个简单通过烧钱堆用户量，然后持续拿钱后期软着陆的逻辑；企业的决策远比C端用户要惰性地多，理性得多。因此，实实在在地提供价值，实现有价值的“插桩”，才是立足行业、改变行业的不二法门。
皖公网安备
34019202000126号
